怎样看股票是每个股民心中的疑问，一只股票包含了很多信息，也要从方方面面考虑才能进行正确的判断。一般股民都是看股票的基本面和技术面，广意的有消息面、政策面等。下面为大家讲解《裁员门》，如果你感兴趣的话，敬请关注美盛财富通！
“水门事件”是发生在华盛顿的水门旅馆的,这个旅馆的英文名就叫watergate,从那以后,在文字后面加gate就变成了政治丑闻的代名,而后更延伸至所有的丑闻都可以加gate.
中文翻译过来,gate就是门,由此,门就是丑闻的代名字....
水门事件是来自于美国前总统尼克松，而不是里根。水门也不是一家饭店的名字，而是位于华盛顿特区的美国民主党总部——水门大厦。
水门事件的来由是这样的：1972年6月18日凌晨2点半，有五个人潜入位于华盛顿特区的美国民主党总部——水门大厦而被捕，这似乎是一次一般意义上的入室行窃。后来在一些优秀记者的不断曝光下，这一事件的真相被证明是作为当时共和党主席的理查德·尼克松（也就是后来当选为美国总统的尼克松）授权部下，在竞争对手民主党的总部-水门大厦内安插窃听装置，为的是窃听竞选对手的备战情况，确保自己连任总统。在这次的传奇事件中，记者卡尔·伯恩斯坦和鲍伯·伍德沃德创造了一个新的词汇——水门。从此这次事件就被媒体广泛称为“水门事件（Watergate Case）”，用来专指尼克松所属的共和党为了赢得大选当上总统而做出的种种丑行。 1974年8月8日，理查德·尼克松成为第一位辞职的美国总统。尼克松的辞职在很大程度上就是因为“水门”丑闻。这也是美国历史上破天荒第一次的总统辞职。
所以你现在知道，最早的“门”就是水门。“门”在当时并没有专指的意思，当时是由Watergate翻译成中文“水门”而来，表示的是那座民主党总部大厦-水门大厦。从翻译的角度来说，应当属于意译而不是音译。
但是自从这次著名的政治丑闻之后，“水门事件”就被广泛用来表示一些政治上的丑闻，比如现在有英国首相的英国版“水门事件”，也是指发生在英国首相布莱尔身上的政治丑闻。
后来人们将“水门事件”引申，演变出了很多有意思的说法，通通冠之以“。。。门”，用来代指极具爆炸性的丑闻。比如当年美国总统克林顿身陷莱温斯基的性丑闻，就被叫做“拉链门”，这从何而来呢？很有意思的，据报道是克林顿经常和莱温斯基在办公室里行男女之事，莱温斯基就常常会将克林顿裤裆上的拉链拉开，而后完事，媒体便将这最具代表性和想象力的道具“裤裆拉链”作为这一性丑闻的代名词，称之为“拉链门”，不用说，这一说法立刻风靡世界！
后来“。。。门”又被引申到更广的范围，现在已不仅仅局限在政治上，而是代指任何新发生的一些丑闻或新闻（不一定是丑闻），这些新闻只要是一些挺具新闻效应，能引起广泛公众关注和兴趣的事件，都被用上“。。。门”的叫法。比如这两天世界杯的央视转播，解说员黄健翔在意大利和澳大利亚的1/8决赛时过于激情的解说引起了公众的广泛争议，现在也被媒体称之为“解说门”了，这并不是一个丑闻，也不是一个政治事件，仅仅是一个具有新闻效应的体育事件而已，可见现在的“。。。门”已经广泛运用到何种程度。
“电话门”是指最近曝光的意甲球队尤文图斯队打假球事件，起因是一个电话被录音成为证据曝光，故称之为电话门。
随着2008年1月1日《劳动合同法》实施日期的逼近，抽象的劳资关系忽然变成了一个个鲜活的案例。先是9月底有消息传出，深圳华为技术有限公司(下称“华为”)鼓励7000余名工作满8年的老员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1-3年的劳动合同。
10月22日，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球共有200多名员工将被“无原则解雇”，其中中国员工占总数一半左右。11月8日，日本媒体报道称，因中国《劳动合同法》实施后，奥林巴斯公司将不能再随意解雇工人及雇佣临时工，奥林巴斯即将关闭位于中国的一家相机工厂，并迁往越南建厂。奥林巴斯公司迅速对此事做出回应，称其在中国的任何一家工厂都不会被关闭，也不会裁员，但确实计划在越南建设一个新的相机工厂。这些敏感事件的发生一次次撩拨着人们敏感的神经。
有人表达对于劳动者被“资本”随意“蹂躏”的愤怒；有人认为，不必为企业的正常战略调整而过度敏感；还有人担心，华为打响了企业“反击《劳动合同法》的第一枪”，如果法律不作调整，将会有大量的企业紧随其后......因为《劳动合同法》，人们再一次审视着自己或者别人的劳资关系和劳资“命运”。从改革开放前的“铁饭碗”，到“效率优先兼顾公平”年代的“资本强势”，随着时代的变迁，一些劳动者感受着完全不同的劳资关系。低薪欠薪、加班没有加班费，短期合同甚至没有合同，毫无理由的解雇，不知猴年马月的休假权利，“血汗工厂”、“民工讨薪”......据劳动保障部统计，1995-2006年的12年间，劳动争议案件数量增加13.5倍，其中集体劳动争议案件数量增加5.4倍。
2005年全国人大常委会的一次全国劳动法执法检查显示，中小型企业和非公有制企业的劳动合同签订率不到20%，个体经济组织的签订率更低；调查还显示，60%以上的用人单位与劳动者签订的劳动合同是短期合同，大多是一年一签，有的甚至一年几签。专家认为，1995年至今，中国经济结构已经发生了很大的变化，中国形成了由所有权和经营权联合起来的利益主体和集团，他们共同面对劳动者，劳资矛盾已经成为中国市场经济中主要的矛盾，但现实中劳动者的权利却一直被忽视。在此背景下起草的《劳动合同法》，将有利于保证劳动者的稳定感并进而促进企业劳动关系和谐。包括《劳动合同法》在内，许多为保护劳动者、改善劳资关系而付出的努力都在进行中。劳动是光荣的，劳动者的饭碗不应该是易碎的。和谐社会离不开和谐的劳动关系。劳资新关系：从形式平等到实质平等《中国经济周刊》记者 许浩/北京报道随着11月7日华为对外宣布“7000人集体辞职事件”已结束，被媒体称为华为“裁员门”的事件暂时告一段落，但由此事引发的紧张、焦虑情绪却并没有消退。
有学者认为，华为打响了企业反击《劳动合同法》的第一枪。如果法律不作调整，将会有大量的企业紧随其后，一场大规模的企业反击《劳动合同法》的举动行将开始。《新京报》近期的一项调查显示，自《劳动合同法》颁布以来，上海一些企业因为对《劳动合同法》的反应不同而形成了三大群体：第一类是本已大面积实行无固定期限劳动合同的大型国有企业及跨国公司，面对劳资新规反应平静；第二类以一些二流跨国公司为代表，他们目前虽有很强的市场竞争力，但人员素质参差不齐，正积极“研究”新政；第三类是一些守法意识欠缺的中小民营企业，对新法的实施漠然视之。一部共8章98条的《劳动合同法》，从起草之初就牵动了所有中国劳动者和“资方”的神经。随着实施日期的临近，关于这部法律的争论却没有平息。从某种意义上说，这部充满博弈的法律，就是当前中国社会利益博弈的缩影。立法过程中的博弈《劳动合同法》的起草工作开始于2004年，当时正是其母法——《劳动法》颁布10周年之际。10年间，我国的经济体制、企业形式和劳动关系都发生了重大变化。与此同时，劳动争议纠纷也在大幅度增加。而众多劳动争议案件中的核心便是合同问题。2005年，全国人大常委会的一次全国劳动法执法检查发现，中小型企业和非公有制企业的劳动合同签订率不到20%，个体经济组织的签订率更低。调查还显示，60%以上的用人单位与劳动者签订的劳动合同是短期合同，大多是一年一签，有的甚至一年几签。
劳动法专家、中国人民大学教授常凯认为，《劳动合同法》实际上是《劳动法》的具体化。它的直接动因是劳动合同制度实施得并不理想，针对没合同、合同短期化、合同不规范、合同不落实等基本状况。
常凯认为，《劳动合同法》立法更深层次的原因是，目前中国劳动关系市场化程度已经相当高，从1995年至今，中国经济结构已经有很大变化，产权结构中私产已经占据相当大的地位，经营权也已市场化，中国由此形成了由所有权和经营权联合起来的利益主体和集团，他们共同面对劳动者。在此情况下，劳资矛盾已经成为中国市场经济中主要的矛盾。同时，现实中劳动者的权利却一直被忽视。旧体制不复存在，新体制下的权利没有建立，这种权利真空会导致激进行为，导致付出高昂的社会成本。《劳动合同法》要解决这个问题，要从形式平等达至实质平等，公权介入是一大特点。常凯对媒体表示，在此情况下，《劳动合同法》力推无固定期限合同，以达到有利于保证劳动者的稳定感并进而促进企业劳动关系和谐。而无固定期限合同却使得企业惴惴不安。2005年12月24日，《劳动合同法(草案)》首次提交全国人大常委会审议，并于2006年3月20日将一审草案向社会全文公布并征求意见。这几乎牵动了所有中国劳动者和资方的神经。截至2006年4月20日，通过网络、报刊、信件等各种渠道表达的意见多达19万余件，这在新中国立法史上实属罕见。许多外资企业在华代表机构，如中国欧盟商会、北京和上海的美国商会，以及广州的外商投资商会等等，向立法机关提出了反对意见。他们认为，如果实施过分强调保护劳动者权益的法律，会增加劳动成本，将对中国的投资环境造成消极的影响。来自上海跨国企业人力资源协会的代表徐婷婷更是发出了“如果实施这样的法律，我们将撤资”的言论。2007年6月19日，《劳动合同法》获得通过。各种关于《劳动合同法》不利于企业发展、将会对中国经济造成消极影响的言论也随之铺天盖地而来。《劳动合同法》颁布后，中国人力资源开发网开展的一项主题为“对您所在企业最大的挑战是什么”的调查结果显示，参加调查的522位HR(人力资源管理人员)中，近1/3的HR认为，“员工辞退成本增加，选人压力加大”是他们面临的最大挑战。正因如此，在各地培训市场上如雨后春笋般冒出了众多的劳动合同法培训课程，内容多为“如何规避新《劳动合同法》”、“怎样应对新《劳动合同法》”等。
被误读的“无固定期限劳动合同”有法律界人士认为，企业集中反映最强烈的是《劳动合同法》的第十四条，即：劳动者在符合“在用人单位连续工作满十年”或者“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，用人单位应当与其订立无固定期限劳动合同。从《劳动合同法》起草到颁布的过程中，无固定期限合同就一直是争议焦点。有人认为无固定期限合同虽然有利于保证劳动者的稳定感，但是加重企业的负担，僵化劳资关系，不利于企业的创新发展。而企业则普遍担心，与劳动者签订无固定期限劳动合同会使其成为企业的“永久员工”，是否意味着“铁饭碗”时代“回归”？劳动法专家、中国人民大学教授常凯教授认为，这完全是一种误解。无固定期限合同就是劳动合同主体双方没有约定合同终止期限的合同，其它的地方和固定期限合同一样，没有任何特殊的待遇。如果遇到法律规定的劳动合同可以解除的条件，或者可以裁员的状况下，仍然和固定期限合同一样需要解除就得解除，需要裁员就得裁员，不是签了无固定期限合同就是终身了，企业就得养着了。
常凯指出，固定期限合同终止有一个补偿，而无固定期限合同终止之后没有补偿，这对于企业来说是降低成本，立法希望引导企业签订无固定期限劳动合同，因为这种合同从长期看对于员工和企业都是有价值的，都是有利的。常凯认为，企业误读无固定期限劳动合同，是没有理解新《劳动合同法》是促进企业和员工共同发展的立法目的，无固定期限劳动合同在市场经济国家的企业是一种普遍采用的劳动合同形式，这并不是我们的独创。
在学术界，也有学者对《劳动合同法》的实施前景表示出了忧虑。
“有人认为华为‘裁员门’事件对劳动者来说只是阵痛，但是我认为华为‘裁员门’事件是个危险的信号，如果不改变立法思路，《劳动合同法》带给普通劳动者的就不仅是‘阵痛’了，很有可能是‘长痛’。”华东政法大学教授、劳动法专家董保华对《中国经济周刊》说。
“从华为事件来看，《劳动合同法》的实际操作结果可能与预期事与愿违。即将实施的《劳动合同法》在《劳动法》的基础上对企业实行‘严出’政策，对企业的结束劳动关系的措施设置了重重‘关卡’，这令劳动关系僵化。企业必定采取更加严格的‘严进’政策应对。这就使得企业会尽量招有经验的员工，不但初次就业或缺乏职业技能的劳动者就业更困难，就是已经就业的普通劳动者上升发展空间也将受到限制。劳动者是分层的，对中上层劳动者可能是福音，对底层劳动者则可能恰恰相反，甚至是灾难。”董保华向《中国经济周刊》表示。
董保华认为，《劳动法》本身也是宽进严出的，现在的问题是有没有必要在《劳动法》的基础上再度收紧。劳动力市场就如同一个蓄水池，本来其具有流动性，有进水阀和出水阀。但是《劳动合同法》中关于无固定期限合同的规定，将出水阀门关闭了，只进不出就会使劳动力市场变成一潭死水。“立法需要在劳动者、企业之间找到一个平衡点，而不是过分向一方倾斜。我认为立法的平衡点是低标准、广覆盖、严执法，但恰恰现在的立法思路不能保护最普通的劳动者。”董保华认为，正是由于平衡点倾斜，导致立法的失控，实际上使得中高层劳动者也得不到保护(比如华为事件)，更别说保护底层劳动者了。这使得劳动关系从短期化变得更短期化，并没有实现立法者的稳定劳动关系的意图。
董保华表示，劳动法是以“强资本、弱劳工”作为基本状态来进行研究的，这是最基本的常识，但如果我们仅仅停留在这样的一种常识，甚至进一步将这一命题演变为劳资对立，对劳动者缺乏更精细的分层研究，则会流于表面，一部原本应该雪中送炭的法律，变成了一部在《劳动法》基础上锦上添花的‘贵族法’、‘观赏法’。
“我们不能够用一种对立的、此消彼长的理念去起草法律，在当今社会只有共赢才是真赢。”董保华对《中国经济周刊》说。
《劳动合同法》就是保护劳动者的
面对各方对《劳动合同法》发出的种种质疑，常凯认为，《劳动合同法》就是保护劳动者的，而不是劳资双方同时都保护，这一点非常明确。劳动关系是一个双方形式上平等实际上并不平等的关系，劳动者是弱势，法律的作用是扶持弱势达到双方权利的平衡。《劳动合同法》一个基本的主旨就是劳动者的权利保护，具体说来，就是在劳动合同制度当中，要能够通过《劳动合同法》的制订实施来保证就业的稳定、职业的安定。劳方的“宽进严出”是《劳动合同法》的特点，各国劳动立法都是这样，“进来的时候有个就业权的问题，解雇的时候有解雇限制，工人不能随意被解雇，这是基本的要求”。
常凯认为，中国短期劳动合同是我们现在劳动合同的一个特点。劳动力低成本在劳动力资源充分的中国是一个优势，不能轻易放弃，但是劳动力成本低到什么程度，持续多长时间，需要认真思考。《劳动合同法》实施之后，中国企业的经营和发展将面临重大历史转型，也就是说，过去我们的低劳动成本竞争思路，不光国内外不允许了，而且法律规定也不允许了，所以如何建立劳动法制条件下的人力资源管理体系是企业转型的一个重要选择。常凯认为，很多企业担心《劳动合同法》提高了企业的成本，认为是企业的枷锁，其实是对《劳动合同法》的误读。“《劳动合同法》加大了企业负担的说法是很不公正的，因为我们原来的成本很低，没有达到适度的成本或者公平的成本，中国经济保持了20多年高速发展，低劳动成本几乎已经成为主要的竞争手段。另外，中国加入WTO后，国际经济贸易和劳工标准必须挂钩；同时，低劳动成本的恶果现在已经显现出来了，比如反倾销、对中国产品质量的质疑等，所以，这种以低劳动成本为竞争手段的现状必须改变。”
常凯表示，适度提高劳动力成本对于企业来说确实是加重负担，但是也能够提高企业的竞争力。因为成本不是压得越低越好，适度成本可能对于企业才是一个正确的选择。常凯特意举了两个例子：麦当劳已经宣布9月份全面增加员工工资12%-56%，平均30%；上海西门子电器有限公司今年4月份全员转为无固定期限合同。
常凯认为，《劳动合同法》颁布之后企业的发展将有新趋向，整个市场恐怕也面临着洗牌，谁能适应这一点谁就能有发展，有竞争力，这个严峻的挑战企业应该注意把握。在《劳动合同法》的实施过程中，企业要有自己的劳动关系战略的构建，与此同时HR要提出具体的劳动关系战略下的新策略。这一方面，对于众多企业来说都是薄弱点甚至空白点，这也是它们感到压力的原因之一。但这种压力，恰恰应该成为提高企业管理能力和管理水平的契机。
“比亚迪的确犯了一些错误。”经历了“裁员门”等系列风波后不久，比亚迪总裁王传福终于一改往日的低调，公开对媒体承认，目前比亚迪正在“反思，调整，再反思，再调整”。
尽管外界质疑声不断，但笔者认为，比亚迪所做的只是调速，王传福规划的战略方向未变。
王传福对比亚迪的未来依旧充满信心。他表示，比亚迪现在的裁员和调整是为过去的错误买单，相对于过去几年来每年近100%的销量增长速度，他给出了一个较为务实的新目标：保证每年20%-30%的销售增量，但2015年实现中国第一的目标不会改变。
或许巴菲特也想知道的是，踩了刹车的比亚迪，“中国第一”的路径如何勾勒？
在进入汽车行业的头5年，比亚迪火箭般爬升的速度曾令业界胆寒。但今年以来，受制于汽车行业整体萎靡以及中国新能源汽车战略迟未出台的影响，比亚迪终于为其快速扩张付出代价。
三季报显示，比亚迪前三季度盈利3.52亿元，同比下滑85%。不过，公司第三季度营业收入同比增长10.95%，净利润7737万元，同比大增582%。
这似乎是个阴转晴的信号，但笼罩在比亚迪头上的阴霾并未就此散去。
用低成本带动高速发展，是比亚迪起步的成功模式之一，这一模式也被王传福复制到了汽车领域，但随着国内汽车市场的降温，巴菲特入股以及新能源概念带来的光环逐渐淡化，比亚迪低成本模式初期所依赖的外力开始逐步丧失。
经历了利润大幅下滑、销量不振，比亚迪终于开始尝试自我拯救。虽被舆论视为“裁员门”，但在比亚迪内部，也仅是公司的正常调速。
与此同时，降速中的比亚迪近期依旧把G6和E6先行者两款车投入市场。
作为比亚迪迄今为止上市的最高端车型 G6在上市后，因其较低的售价给了经销商信心。但是作为更具比亚迪色彩的纯电动汽车E6先行者，其36.98万元的价格可能让消费者却步。
虽然按照比亚迪的想法，这不仅是一款电动车，还是“很智能的、很有档次的车”，但从以往的经验来看，价格恰恰是新能源汽车能否大规模推广的主要瓶颈之一。之前丰田混合动力车普锐斯在中国之所以出现销量停滞，与价格过高不无关系。
比亚迪调整，还包括其品牌形象再造。之前的诸多负面消息，已让比亚迪的品牌形象受伤颇深。或许是迫于舆论压力，比亚迪也在改造比亚迪以及王传福的品牌形象。
一改低调，日前比亚迪破天荒邀请部分媒体参观其惠州磷酸铁锂电池生产厂。而据说惠州工厂是比亚迪A类保密工厂，很多在比亚迪工作数年的员工也是第一次参观。
虽然王传福并不希望关于这座工厂的现场照片和文字报道出现在媒体上，但这对一贯封闭的比亚迪来说还是个不小的改变。
比亚迪高级副总裁兼总工程师廉玉波说：“公司内部的调整还要再进行两到三个月，从外部产品到内部管理，明年业内自会看到一个不同以往的比亚迪。”
武汉美的裁人不是一年两年了的，当然说美的裁人他是肯定不会承认的，一般空调制造在进入秋冬季节的时候就会闲下来 ，没什么活干了，说好听点就是给大家放长假，我那个时候差不多一两个月呢，说难听点就是变相裁人，在没有工资的前提下能够撑下去的假期后回来继续上班，撑不下去的可以走人，那么问题就是，忙的时候使劲的招人，闲的时候一分钱没有放员工假然后需要的时候过来上班，对于美的这种搞法我也很无语了！至于你说的工会那只是在欧美国家管用！
10种可供借鉴的外企企业管理模式
向他们能学什么，又不能学什么？
著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气
韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛
“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：
1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。
学习局限：
1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：
德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2 IBM
转型：切割非核心，向服务迈进
IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：
1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：
1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：
TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3 微软
人才：期权激励高人，精简组织结构
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点：
1.选用最好的人才，提供良好的`工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：
1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践：
百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。
No.4 沃尔玛
连锁：快速扩张，供应链管理
沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。
经验要点：
1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：
1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：
联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。
No.5 宝洁
多品牌：不同，就是力量来源
宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：
1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。
学习局限：
1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。
国内实践：
海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。
No.6 丰田
生产：讲求精密，追求极致
丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式与全面品质改善系统两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：
1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
学习局限：
1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
国内实践：
格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
No.7 三星
研发：血本研发，后起之秀
三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。
经验要点：
1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。
学习局限：
1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。
国内实践：
联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。
No.8 戴尔
直销：降低成本，流程管理
直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。
力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
经验要点：
1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
学习局限：
1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。
2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。
国内实践：
联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9 甲骨文
并购：吃掉对手，壮大自我
自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。
经验要点：
1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。
2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。
学习局限：
1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。
2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。
国内实践：
国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。
No.10 诺基亚
领导力：领导变革，以人为本
诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点：
1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。
2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则。
3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
学习局限：
1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。
2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。
国内实践：
海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。
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美的分为四个集团，机电集团，日电集团，房地产集团，制冷集团。
其中日电在大裁员，扩张过快，销售系统臃肿。
总的来说这些公司已经到了强弩之末，没有什么发展前景
《裁员门》的内容今天先分享到这里了，因为炒股有风险的，大家不要盲目去投资，需要在炒股期间不断学习与积累经验。
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