今天，小编给各位说说关于《景林私募》的内容，由于金融投资风险偏高，希望各位在投资的过程中不断学习，增强自身的实力。
私募基金要谨慎投资，合法的私募可以给投资者带来较稳定的投资回报。大量以私募基金为名而非法集资的案件屡见不鲜。
根据不同的标准，私募基金有多种分类方法。在此，我们将仅以常用的投资对象进行划分。从国际经验来看，现行私募基金的投资对象是非常广泛的。以美、英两国为例，其私募基金的投资对象包括了股票、债券、期货、期权、认股权证、外汇、黄金白银、房地产、信息软件产业以及中小企业风险创业投资等，投资范围从货币市场到资本市场再到高科技市场、从现货市场到期货市场、从国内市场到国际市场的一切有投资机会的领域。根据上述对象可以将其分为三类：
证券投资私募基金
顾名思义，这是以投资证券及其他金融衍生工具为主的基金，量子基金、老虎基金、美洲豹基金等对冲基金即为典型代表。这类基金基本上由管理人自行设计投资策略，发起设立为开放式私募基金，可以根据投资人的要求结合市场的发展态势适时调整投资组合和转换投资理念，投资者可按基金净值赎回。它的优点是可以根据投资人的要求量体裁衣，资金较为集中投资管理过程简单，能够大量采用财务杠杆和各种形式进行投资，收益率比较高等。
产业私募基金
该类基金以投资产业为主。由于基金管理者对某些特定行业如信息产业、新材料等有深入的了解和广泛的人脉关系，他可以有限合伙制形式发起设立产业类私募基金。管理人只是象征性支出少量资金，绝大部分由募集而来。管理人在获得较大投资收益的同时，亦需承担无限责任。这类基金一般有7-9年的封闭期，期满时一次性结算。
风险私募基金
它的投资对象主要是那些处于创业期、成长期的中小高科技企业权益，以分享它们高速成长带来的高收益。特点是投资回收周期长、高收益、高风险。
排名如下：
第一名：博时基金管理有限公司
第二名：易方达基金管理有限公司
第三名：华夏基金管理有限公司
第四名：招商基金管理有限公司
第五名：南方基金管理有限公司
第六名：长盛基金管理有限公司
第七名：嘉实基金管理有限公司
第八名：海富通基金管理有限公司
第九名：华安基金管理有限公司
第十名：大成基金管理有限公司
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一、私募基金要谨慎投资，合法的私募可以给投资者带来较稳定的投资回报。大量以私募基金为名而非法的案件屡见不鲜。
二、根据不同的标准，私募基金有多种分类方法。在此，我们将仅以常用的投资对象进行划分。从国际经验来看，现行私募基金的投资对象是非常广泛的。以美、英两国为例，其私募基金的投资对象包括了股票、、、期权、认股权证、、黄金白银、房地产、信息软件产业以及中小企业风险创业投资等，投资范围从货币市场到资本市场再到高科技市场、从现货市场到市场、从国内市场到国际市场的一切有投资机会的领域。根据上述对象三、可以将其分为三类：
1、证券投资私募基金
顾名思义，这是以投资证券及其他金融衍生工具为主的基金，量子基金、老虎基金、美洲豹基金等对冲基金即为典型代表。这类基金基本上由管理人自行设计投资策略，发起设立为开放式私募基金，可以根据投资人的要求结合市场的发展态势适时调整投资组合和转换投资理念，投资者可按基金净值赎回。它的优点是可以根据投资人的要求量体裁衣，资金较为集中投资管理过程简单，能够大量采用财务和各种形式进行投资，收益率比较高等。
2、产业私募基金
该类基金以投资产业为主。由于基金管理者对某些特定行业如信息产业、新材料等有深入的了解和广泛的人脉关系，他可以有限合伙制形式发起设立产业类私募基金。管理人只是象征性支出少量资金，绝大部分由募集而来。管理人在获得较大投资收益的同时，亦需承担无限责任。这类基金一般有7-9年的封闭期，期满时一次性结算。
3、风险私募基金
它的投资对象主要是那些处于创业期、成长期的中小高科技企业权益，以分享它们高速成长带来的高收益。特点是投资回收周期长、高收益、高风险。
加拿大多伦多大学教授、华裔汉学家秦家懿在《王阳明》一书中谈到王阳明和弟子徐爱讨论“知行合一”时说，徐爱“未会此训”，举例说，人人都知道“孝、弟（悌）”是一种好的道德，但却“不尽能行之”，可见“知行之为二”。王阳明对此的回答很简洁：知而不行，只是未知。故惟有行孝弟者，始能称为知孝知弟。因此他认为，“知是行的主意，行是知的工夫。知是行之始，行是知之成”。
对于许多公司的企业文化现状来说，“知而不行，只是未知”这句话十分贴切。很多人注意到，一些企业有很齐备的企业文化体系，但在经营管理实践中难以落实，往往是说一套做一套，甚至做出来的东西和宣称的理念背道而驰。这种情况，就是一种典型的“知而不行，只是未知”。表面看，这些公司有文化理念，似乎是一种“知”，即“知道”要什么、做什么；但先进的理念在行动上表现不出来、无法变成企业经营管理的现实，没有在“行”中体现出来，其实还是说明了他们的“未知”——不知道企业文化到底是什么、不知道企业文化理念对企业经营管理和持续成长的作用、不知道这些理念如何真正融入和指导企业的实践。
有意思的是，存在这种“三不知”的同时，所有的企业又都是在“行”的。按照王阳明的逻辑，他们这些“行”的背后，又必然存在着另外一种他们真正认同的“知”，只是与宣称的“知”不一样罢了，就像本·霍洛维茨那本企业文化著作的书名所说“你所做即你所是”——你所做的，就是你认为是“对”的事情；反过来，对自己的文化理念中号称的那些“对”的东西，你其实没有真正认为是“对”的。埃德加·沙因在《企业文化生存指南》中指出了这种现象：如果价值观表达了顾客核心，那么看一看作为表象的报酬和责任系统，它们是否支持了顾客核心？如果不是，沙因认为，那就是还存在着另外的“深层次的默契假设”，作为企业文化的管理者，就“必须追寻这些深层次的假设”。
前一段时间看到戴老板和陈慧隽合写的一篇文章“景林是怎么炼成的”，说的是私募基金景林资产公司如何坚守“基本面”的价值观，读来颇受启发。
作者认为，中国的资产管理公司向来热衷于提出各类概念，比如，很多公司愿意把“基本面”这个标签贴在自己身上，同样的标签还有长期主义、价值投资什么的。但作者说，真正在做市场和选择客户用使用“基本面”理念的公司很少，大多的理念只“停留在公司营销文案的PPT上”。所谓基本面，通常指“影响公司发展的一切客观事实”，对其进行研究，就是藉此计算公司的内在价值，它表达的基本逻辑是，企业的价值最终由基本面决定。但业内人士同时也都清楚，把投资理念和“一套可执行的策略”完美地结合起来，是“资管行业的共同难题”，犹如企业文化理念如何与一套可执行管理策略的完美匹配。
作者写到景林的基本面研究投资理念营造时，用了两个词，一个是“萦绕”，一个是“浸泡”——“一种萦绕在每个人周围的文化，员工在这种文化里长期浸泡，最后都变成具有相同‘底层认知基础’的一类人”，“遵照这一理念的人会如鱼得水，那些不遵照的人则会处处感受到气场不合，长期则必定会被边缘化”。景林用来“萦绕”和“浸泡”的“管理工具”，既不是挂在墙上的标语，也不是写满原则的手册，而是用大量会议和讨论来营造了一种“唯基本面”的企业文化，并让所有人都下意识地遵循这套准则。当然，对企业与行业的深度调研，更是贯彻“基本面文化”的有力武器。比如，为了搞清某种生鲜电商的模式，景林会组织大量人力物力深入全国各地，跟农户、贩子、装车司机泡几个礼拜、花费上百万经费。又如，景林通过对美团业务体系的全方位研究，最后提炼出了一个核心观点——“美团已经成为基础设施”。
做投资的企业如此关注和重视企业文化——无论是企业自身的文化还是要投资企业的文化，的确不多见。但景林的这些做法和取得的成效，又恰好证明了他们重视企业文化的“好处”。而本·霍洛维茨出版的《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》一书，恰好给景林做了一个坚实的注脚。
本·霍洛维茨是硅谷著名的企业家和创业投资家，扎克伯格称他是“硅谷年轻企业家的管理导师”，其著作《创业维艰》在中外创业界风靡一时，曾登上《纽约时报》畅销榜。《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》一书，是霍洛维茨创业18年对于企业文化这个事情的感悟。
说起为什么关注企业文化的原因，霍洛维茨说的很有意思：他创建第一家公司，曾经向那些行业领导者和CEO门请教如何管理企业，结果他们无一例外地说，“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏”。可是当他追问这些人，究竟什么是企业文化、怎样打造属于自己的企业文化时，他们“却开始含糊其词”。
于是，霍洛维茨带着困惑，开始了自己的企业文化探索之旅。他说，文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西但却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。
因此，霍洛维茨特别重视企业文化的“行动逻辑和实践逻辑”，他认为，只有实践才是塑造企业文化的根本——你是谁，这与你挂在墙上的道德标准无关，与你在全体员工大会上的发言无关，与你的营销大战无关，甚至与你信奉的一切无关。你是谁，源于你做了什么。你的一言一行决定了你是谁。
下面结合读这本书的体会，谈谈我对霍洛维茨怎样去行动才能真正建设一种企业文化的理解。
1.企业文化首先是领导人自己的选择、自己的行动
霍洛维茨认为，“打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，且得知道哪条路能带公司通向那个目的地”。他举了拉里·佩奇的例子。2012年，两人长谈过一次，是因为谷歌的未来发展让佩奇很伤脑筋，想从霍洛维茨这里找到一些灵感。佩奇说，他刚同乔布斯谈过，对方批评他“做的事情太多了”。但佩奇却不愿意做少而精的业务，他说：“假如我不能去尝试最新的东西，那还是我吗？”于是，霍洛维茨就建议佩奇对公司组织结构重新设计，并构建一套相宜的文化。结果，佩奇建立了Alphabet公司，一家包含谷歌在内、由多个自主公司组成的母公司，这样他就可以尽情追求最新的一切了。
所以霍洛维茨认为，企业文化首先是领导人自己选择要什么、不要什么，这是企业文化的起点之一。因为这样的起点，文化才会多彩纷呈。
2. 告诉大家你希望他们怎样做
如何把企业打造成令你自豪的模样，并且确保你做的选择能够付诸实践？霍洛维茨认为，首先是要告诉大家，你希望他们怎样做，而且一以贯之地鼓励这种行为。
英特尔总裁安迪・格鲁夫进行新员工企业文化培训时会问大家一个问题：如何用一句话总结英特尔的运营理念？有人可能会说，“球就在你自己手中，你有发球权”。但格鲁夫会却纠正他说：“错。在英特尔，你可以放掉手中的球内部的空气，先把它折起来放进口袋里，然后用另一个球进攻，当你越过球门线时，再把口袋里的那个球拿出来并充上气。这样一来，你原本只得6分，现在能得12分。”
这种耍赖式的“文化宣贯”，显然是在鼓励员工，在英特尔，具有创造力是最被鼓励的事情。所以，“在这种氛围里，员工们创意频出。如果说硅谷文化无所不包，那么英特尔的文化就是将创意摆在首位”。霍洛维茨说，假如公司推行严格的问责制，对失败者施以重罚，那结果会如何？而在东海岸的公司，这却是十分常见的现象。
3. 把理念和制度规范紧密联系起来
杜桑·卢维都尔生于海地的黑人奴隶家庭，因为率领黑人反抗法国殖民统治、争取独立而成为海地共和国缔造者之一。在争取独立自由的过程中，卢维都尔坚守的核心理念是赢得胜利、争取自由——“我们在为自由而战，它是这世上最宝贵的东西，永远也不会消亡”。
为了实现自由的目标，卢维都尔用制度严禁士兵烧杀掳掠，他认为，如果通过剥夺别人自由的方式赢得了战争，无法建立一个自由社会；而假如你不能建立一个自由的社会，那又何必要战斗？所以，“卢维都尔手下的这些黑人衣不蔽体，食不果腹，却列队行进，严格遵守军令，绝不会犯下烧杀掳掠的罪行。”难能可贵的是，在与英军作战时，卢维都尔自己的将士尚且吃不饱饭，可他却依然把食物分给了当地一些快要饿死的白人妇女。对此，霍洛维茨动情地记载：
白人妇女们接受了这个“令人不可思议的男子”的帮助，把这位相貌丑陋的、曾做过奴隶的男子唤作“父亲”。海地革命的领导者生而为奴，可殖民地上的白人女性却视他为“父亲”，这个故事听起来让人难以置信，可它的的确确发生过。这就是道德的力量。
在此基础上，卢维都尔还认为，“农业的繁荣是保证黑人获得自由的重要前提”。所以，为了实现黑人真正持久的自由，他禁止士兵找庄园主们血债血偿。他认为，要繁荣就要发展经济，要发展经济，种植园的规模绝不能缩小，要维持正常生产，种植园主必须正常工作，因为他们受过教育、经验丰富。所以，卢维都尔允许种植园主保留自己的土地。条件是，他们必须将1/4的收益支付给劳动者。同时，他命令这些人必须住在种植园里，以便对劳工是否得到报和是否被善待直接负起责任。
霍洛维茨说，卢维都尔用实际行动向人们传递了一个理念：革命不是为了血债血偿，殖民地的经济繁荣才是最高目标。
4. 在过程中贯彻企业文化
沙卡·森格尔曾经是一个监狱中的帮派头目，出狱后变成了一个畅销书作家和有效力的社会组织领导者。霍洛维茨称他“在如何打造文化以及如何管理机构这两个问题上，是我见过的最具眼光的人。”下面是霍洛维茨引述一位节目主持人对森格尔的访问：
我问他:“你第一次犯罪时几岁？”他说:“我14岁就开始混迹街头了。”我读过他的书，于是接着问他:“你9岁时拿着一份满分成绩单回家，你妈妈却把一个陶罐扔向你的头，当时你是什么感觉？”他的身体语言一下子紧张起来，他答道:“感觉不太好。”于是我又说:“你得信任我。你当时究竟怎么想的？”他说:“我当时就觉得，自己做什么都无所谓了。”我说:“你不是14岁才开始混迹街头的，你9岁就开始了。”我们两个都哭了起来。
正是因为有这样的经历，所以霍洛维茨说，森格尔最在意的是“用你希望别人对待你的方式去待别人，他最看重不欺诈他人、不调戏他人两个原则。难能可贵的是，他“将上述原则落实在了管理过程中”，以每日例会的形式对“黑色素”组织进行革新：
为了构建组织文化，我们每周会组织一两次集中学习。我负责给他们当老师。我会给他们发一些资料，比如纳伊姆・阿巴克为马尔科姆・X所著的传记《黑人的愿景》、詹姆斯・艾伦的《做你想做的人》、拿破仑·希尔的《思考致富》等。我编写了导读计划，将书中的经典部分以易于理解的形式呈现出来，并且要求所有人必须学习。两年之后，我成了“黑色素”的文化领头人，也就是领导者。年轻一些的小伙子和我的关系最紧密，因为只要是人，总是希望心怀某种信念。
森格尔说，“假如你本人不敬畏这种文化，那就没人会信任你。组织的管理原则就是我的做人原则。我敬畏它们，信奉它们，我也心甘情愿地想去捍卫它们。由此，小组文化开始朝着好的方向发展”。
5. 在管理行为中展示企业文化
霍洛维茨说，文化因公司而异。而从实际看，这种不同可以体现在很多方面。他举例说，“苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司花50亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部”。而贝索斯的名言则是，“你们丰厚的利润就是我的机会”，倡导厉行节约。定义下得很不错，但如何落实？亚马逊的做法，估计连一些提倡勤俭的企业都会为之惊叹：
从家得宝零售店买来廉价门板，用钉子钉上四条腿后充当办公桌。从人体工程学角度来看，这些由门板改造的桌子一点儿也不舒服，但如果新来的员工诧异于为何要用临时拼凑的桌子办公，那他得到的答案会极其一致:“我们竭尽所能节约花费，目的是以最低的成本打造最好的产品。”（如今的亚马逊不再给每位员工提供由门板改造的办公桌，因为它找到了更便宜的替代品）。
霍洛维茨评价说，文化的本质正在于此。它不是单一的某个决策，而是一套行为准则会渗透在无数个事件中，随时间缓慢释放威力。
6. 通过选拔员工和支持员工塑造企业文化
霍洛维茨曾在书中引用德鲁克“文化把战略当早餐”这句名言，他想表达的意思是，“管他高层说些什么，重要的是人们在做些什么”。也就是说，在很多情况下，即便企业高层制定了高瞻远瞩的战略，但如果员工们囿于文化而无法认同、各行其是的话，战略规划最终会败给固有的文化。
就这个话题，霍洛维茨引出了文化与员工匹配的观点：在思考如何打造企业文化时，不妨先想一想你想要的是哪种员工，你最看重员工身上的哪种德行，将你看重的德行作为选拔员工的标准。因此，霍洛维茨建议将用人标准作为企业文化的一个重要组成部分看待，即企业文化决定用人标准、用人标准反映企业文化。他举了Suie公司CEO帕特里克・科里森的话来支持自己的观点：决定企业发展的往往是最初聘用的那20个人，因此，你希望拥有什么样的企业文化和你想雇用什么样的人，在某种程度上是同一个问题。
在选拔员工之外，在日常工作中支持员工，也是企业文化建设的重要途径。霍洛维茨说，员工在工作中总会思考工作的意义、工作的重要性、我的工作能否为公司做出贡献、有谁知道之类的问题。所以他认为，所有企业文化中最重要的一条就是“员工在乎”。在乎自己的工作是否干得好、在乎承担的任务是否有分量、在乎自己是否尽到了公民应尽的义务、在乎公司的未来发展是否一帆风顺。因此，管理者的重要工作，就是你是否“在乎”员工的“在乎”——企业文化的成败，在很大程度上取决于什么样的行为会得到奖励。
最后，还是用沙因先生的一段话作为上面两个案例的总结：文化评价的影响是双重的，它使组织的高级领导人意识到现在面临的变迁任务何其艰巨，还使他们认识到仅仅宣布一系列价值观和目标，不会产生想要的变革，除非他们能够实实在在地确定这些新的工作方式是什么。
前管理规模应该是70亿美金.我看了下景林今年的投资重点主要放在了港股上，眼光还是很准啊
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一、景林资产是国内最老牌成立时间最早的私募管理人之一，其创始人于2001年就开始管理海外专户， 2006年10月开始投资于A股市场。景林的投资理念专注于个股的研究与筛选，不会过度关注宏观环境的变化，以合理的价格买入并长期持有优质企业是景林追求的投资方式，景林的投资操作呈现长期满仓不择时的特点，因此净值表现也会呈现较大的波动，但是长期绝对收益也位列市场前列。
景林也是当前国内私募管理人中最具国际视野的机构之一，真正从全球市场的竞争视角去挑选那些有长期价值的优秀企业，投资范围涵盖A股、H股、美股，对于国内很多在美股上市的优秀的互联网公司也有比较多的配置。
景林的投资人中不乏大量知名的机构客户。有海外主权财富基金、大学基金会、海外大型银行、跨国公司，还有中国工商银行总行、中国银行总行和招商银行总行在内的多家银行和知名企业。
二、景林资产创始人蒋锦志先生是中国第一批证券人。1992年，从中国人民银行研究生部毕业后，蒋锦志便进入深圳证券交易所工作，1996年开始A股的投资管理生涯，2001年开始投资香港、美国等地上市的中国企业股票和B股。
蒋锦志先生二十多年间一直在二级市场沉浮，见证中国资本市场从弱小一步步成长到现在。
景林成立于2004年，但2001年蒋锦志便已开始在香港管理专户，当时香港存在很多估值合理的大蓝筹股，短短3年时间就帮客户获得7倍的收益，展露出惊人的投资天赋。
今天的内容先分享到这里了，读完本文《景林私募》之后，是否受益匪浅呢？想要学习更多的知识，敬请关注一品玉知识网
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