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。日本晁卿辞帝都，征帆一片绕蓬壶。明月不归沉碧海，白云愁色满苍梧。
资源整合 品牌为王
记得第一次去水泥厂是和于总、冯国华、闫鹏程一起去的章丘万华。去的时候于总一路在教闫鹏程如何和客户谈判。在回来的路上，于总给我讲了很多的公司更高层面的问题。我当时由于没有从市场跑过，所以对这些问题没有立即产生非常形象化的理解。从市场奔波了这段时间后，我现在终于明白了于总您所说的一个企业在成长的不同阶段是要采用不同的盈利手段的。一千万是一个门槛，一个亿是一个门槛……，我现在终于明白了于总所指的意思。在这里结合我们自己的公司众森来谈谈我个人的愚见，希望能得到领导的指正。
一个企业能够盈利说明什么，说明它具备用某种资源换取另一种资源的能力。对于我们来说可以简单的理解为用产品资源、业务资源换取货币资源。对于一个起步中的企业，他一定是通过自身内部的的资源来换取回报的，因为他那时还不太具备调动社会资源的能力。而且，受其自身规模的制约（在这种模式下，他还有较大的发展空间）他也是不太需要考虑调动社会资源的。而且，哪个企业敢在创业之初就充分调动社会资源那无疑是要建立一个摇摇晃晃的大厦。中国为什么敢改革开放？因为中国在改革开放之前完成了一定得社会资源的储备。如果没有毛泽东时代的闭关锁国的积累，在1949年建国之初我们就洞开国门，你说说今天我们国家能有什么是能让我们国家控制的、民族控制的。因此，一个企业在创业之初一定要修炼内功，通过自身的成长、通过自身的占有市场来完成一定得资本的积累。但是，当一个企业发展到一定的程度之后， 他会发现他的面前似乎有一个很难逾越的门槛。这就是我们所说的中小型企业的生存周期问题。中国的很多企业家为什么会遇到这种问题呢？因为中国很多企业在创业初期通过其自身所持有的社会资源来运作，可以说是驾轻就熟的。但是，当企业发展到一定的规模的时候，一个人、一个组织其自身所有的资源、精力总是有限，创业阶段的的经营模式是无法支撑将资本铺张到其精力、资源范围之外的企业增长的。同样的道理，中国上世纪80年代如果再不打开国门那么中国不可能有今天的发展。中国的改革开放说到底其实就是个利用世界资源的过程。对于一个想在世界上数一数二的国家，那么，他要做的就是成为能够利用世界资源数一数二的国家。组织的形态有两种，一种是封闭式的，另一种是开放式的。封闭式的组织在创业初期使用，开放式的组织则是这个企业迈向一个较大范围市场的必经之路。这个时侯，企业的管理者要完成一个理念的转变，把自己的企业观念延伸到整个社会上去。从能够驾驭自己企业的资源转变成能够驾驭社会上的资源。一个企业渡过这个门槛的过程，也就是企业运营理念完成这个转变的过程。过了这个槛，全社会都是我的资源，没过这个槛，用企业内的资源去运作一个全国范围的市场力不从心、业绩增长缓慢是肯定的。当企业经历了资源理念转型之后，再来运作的时候，业绩不会立刻有突飞猛进的进步。原因是企业要有一个适应这个转变的过程。但是当企业能够适应了这种运用资源的能力的时候，这个企业会立刻成为一个市场规模、业绩成长全新的公司。如果无法完成这中蜕变，那么只能在同行业成功者的挤压下慢慢的死掉。因此，一个企业要想成为一个能成功运作全国市场的公司就必须要完成这样的转变。既，从资源内向型企业转变为资源外向型企业。我们不得不承认，一个企业能够走多远取决于它能够占有多少的资源。举个例子说吧，一个原油基地，在不新开油田的情况下，他的利益就是抽空已有的油田为止。这个油田是这个企业的起点，也是这个企业的终点。那么如果一个石油公司如果想运行下去他该怎么办？一方面，他要深度挖掘自身已有油田的潜力，另一方面他一定要有走出的战略。伊拉克的石油资源是伊拉克的么？不是的，谁利用了就是谁的。
美国很强大，光军费就占了全世界的三分之一。但是美国的国家安全策略并不是恃大而独。美国是世界上最强的国家，同时，美国也是世界上盟友最多的国家。因为美国清晰的明白这个原因，要想统治天下就要用天下的资源。所以美国仅仅是在我们亚洲就有朝鲜、日本、台湾、印度尼西亚等众多盟友。
纵观世界上成功的企业，他们也都是社会资源整合利用的高手。谁敢说那些个做的很大很强的跨国公司没有进行外部资源的整合？宝马与中国合资建厂是资源整合，销售渠道更是资源整合。而且这些跨国公司到中国来做广告、找代理商不都是资源整合的过程么？所以说，我们应该以资源的眼光来看到我们企业外的一切社会力量。企业发展的过程就是社会资源内化的过程。
东昌的模式不足取！东昌只是做到了社会资源利用而已。东昌在创业初期就将市场做的泛滥开来，通过这种方式他们是完成了快速的变大，请注意，我这里用的是变大并不是成长。成长是一个痛苦的过程，没有从内部资源发展到外部资源内化的企业是做不长做不好的。就算能活下去也要经历一个四分五裂的痛苦。而且，这样会对整个行业造成长期的价格混乱、市场混乱。导致这个行业的产品质量产生严重的波动，这些都是对行业不负责任，对客户不负责任的表现。而且，一个企业一旦选择了以这种方式来开张，我很难判断他还能不能扳回到一个企业发展的正常轨道上来。因为这样的企业是没有核心的。当然了，如果他们是拥有别的产业而只是把这个当做一个短期盈利工具的话那就另当别论了。想一想吧，如果一个企业没有自己的内核，一味的利用社会资源，只是利用，那么最终只能是轰然倒地。他们也不可能集中力量办成什么大事，因为他们没有子弟兵。哦，再论述一下为什么我说东昌只是社会资源的利用者，因为没有什么是他们能够驾驭的。他们只是将社会资源的当做经销商来用。众森发展到今天已经具备了整合社会资源的能力。我们要做的一定是社会资源的整合者，只有整合者才永远处在价值链的核心环节上不会被抛弃。只有整合者才是最大的利益获得者。
记得历史上有这么一个故事，春申君，战国时代楚国人，姓黄名歇。他能言善辩，很有学问，而且是楚国的贵族，在楚考烈王的时候，当了宰相，掌握楚国的大权达二十五年之久。西元前二七三年，秦国打败了韩国、魏国，并准备攻打楚国。楚国知道了，就派年轻的春申君到秦国去。他向秦王说明「两虎相斗，必有一伤」的道理，秦王深以为然，就停止出兵。楚王为了表示诚意，就派春申君和太子完到秦国作人质。几年后，楚王病了，但秦王不准太子完回去探视他父亲。於是春申君叫太子完悄悄离开秦国，自己留下来抵罪。秦王非常生气，想杀掉春申君，幸亏秦国宰相范睢代他求情，才饶恕了他，并且遣送他回国。太子完回国后不久，楚王就死了。太子即位后，就是楚考烈王，用春申君为宰相，治理国事。春申君礼贤下士，门下有食客三千多人。楚考烈王没有生儿子，春申君为此担心，怕楚考烈王死后，立其他的兄弟为楚王，影响到他的地位。这时有一位赵国人，名叫李园，想把妹妹进献楚王。他知道楚王不能生育，便先将妹妹进献给春申君。等他怀孕了，他就叫妹妹劝告春申君，将他进献给楚王，以保荣华富贵。春申君答应了，果然楚王非常宠爱他，不久生下一个男孩，立为太子。李园也受到重用，感到非常得意。但是李园怕春申君言语泄密，就暗中培养亡命之徒想杀他灭口。这是有人知道了，告诉春申君，但他不相信。西元前二三八年，楚考烈王死了，李园果然派人埋伏在宫门附近，等春申君入宫就刺死了他。在这个故事中，最终的得利者是谁？是李园，这说明了什么呢？说明我们要想利用社会的资源就必须要做好一种准备，那就是我们必须是这个资源利用、合作规则的制定者。只有规则的制定者才永远不会是输家。
东昌为什么做不到这步，原因是很复杂的。但是关键的原因我想因该是他们没有把社会上的资源进行细分。一个产品能够在市场上运作需要的资源是多方位的，东昌没有对这些资源进行细分，他们的原则就是能用就用，所以他们必然会出现这个市场局面的混乱。我们众森，在这个时候如果单纯的采用东昌的模式，那么我们在此之前的成长上付出的心血将会付诸东流，我们也将沦为一个看似庞大但是并没有核心的企业。我想这不是我想要的，也不是很多希望在众森把事业做大的同仁想要的。那么，我们该怎么运用近乎无限的社会资源呢。
我认为，首先我们要做的是资源的细分。我们要研究那些成功运用渠道但是并没有被成长起来的渠道消化掉的世界名牌企业是怎么做的。
简单的论述一下，助磨剂的销售要通过三个东西来实现，我在过去的文章里论述过了。第一是说得过去的产品、第二是较好的社会美誉度、第三是实现货物与资金转变的通道。对于助磨剂产品的生产，这个问题似乎对于很多社会闲置资本来说并不是什么多大的困难。那么，我们只能而且是必须在第二个、第三个环节上做好工作。我们可以想一想，前几年出现的山东经销商排挤双星力推特星的故事说明了什么。这说明了这些经销商是有能力造总公司的反的。但是，我们不能因噎废食，我们对比的看看，为什么耐克没有经销商反水？为什么阿迪达斯没有经销商反水？我想原因大概是这样的，双星这个品牌的价值在一定程度上是渠道赋予的，而耐克、阿迪这些牌子的价值是总公司赋予的。我们在设置渠道商的环节上要有许多需要考虑、细化的问题。但是，我们最应该考虑的是什么？是倒地是经销商依靠我赚钱还是我依靠经销商赚钱。对于经销商依靠我们的产品赚钱的经销商，他除非脑子进水否则他绝对不会与总公司闹顶了的。那么，我们怎么才能做到这种以我为主、以我为核的地步。那么，首先我们不能反东昌的概念上理解的错误将资源利用等同于资源整合。其实，双星与东昌反的错误是一样的，东昌如果不解决这个问题，双星的今天就是东昌的明天。
那么我们到底该怎么做。老实说，我也不知道。而且，这项工作也不是我能力所能完成的。这需要公司领导们的智慧甚至是利用很多社会上的智囊资源才能完成。但是，我在这里鄙俗的说一下我自己想到的一些东西，希望领导能够借鉴，同时，在公司同仁的努力下，我们能够最终形成我们自己的东西，值得我们骄傲的东西。
首先，吸取双星失败的教训，我们要牢牢的将众森这个牌子的形象塑造工作牢牢地攥在自己的手中。也就是说，众森这个牌子必须得是一个响当当的牌子，响到什么程度呢？客户购买经销商的产品至少30%的原因是看上他所推销的牌子了，其次是经销商的私人感情这个关系让他占到40%，最后是某些商务上的运作，这个关系让它占到30%。只有这样，经销商的背叛行为才会付出很高的代价。那么我们怎么打造我们的响当当的品牌？其实，品牌的打造也是资源整合的过程，这个社会上有这么一类部门与我们有一定的关系，比如质监站，我认为对质监站长的资源整合应该有一个明确的界定，那就是，他们只能做而且是必须做我们的品牌推广者。他们只要肯定我们的产品就行了，他们不应该渗透到我们的渠道环节上来。为什么呢？我们有这样的例子，一个质监站站长，他本来就掌握了客户资源，如果再让他了解销售内幕那么对于我们的区域市场将会是灾难性的。因此，质监站站长只是我们的口舌而已。他们的工作只有一个，在一个区域内塑造一种整体的我们众森最好的氛围。其次某些行业内部的权威报纸的记者，对于他们我们的整合方式是什么？简单的说：口舌加桥梁。但是对于他们的合作，我们倒地合作到什么程度，如何与质监站长进行区分，我现在也不是很清晰。其次，渠道商我们倒底选择什么样的人。
我认为，政府部门的人是一类很好的选择。首先，政府部门的人是公务员，政策体制就制约了他们对商务行为的介入。我们原则上不相信一个环保局的人敢明目张胆的开一个助磨剂厂去压着某个水泥厂买他所生产的产品。其次在时间上精力上技术上他也不可能为水泥厂做什么具体的服务，到头来这种在售后过程中持续的加深我们与水泥厂高层互动的事情必然要有我们来完成。其次，政府部门的人在人脉关系上应该是比较广泛的，就算隔着行业口子相信他们也是一定能找过来的。其次，政府部门是一个比较敏感的部门，一旦我们说服了某个人与我们合作相信他在一定时间内也是希望这种合作是秘密而稳定的，他应该不会是简单的唯利是图，频繁的更换合作者。中国政府乃至世界各国的政府都是求稳的。因此，政府部门是我们的一个主攻方向。再者我们的客户群中也可以挖掘出一部分的渠道商，我建议对于客户中的渠道商应该以基层员工为主，一方面他们能力有限独自另起炉灶的可能性基本为零。再者他们的利润空间可以适当的降低，将会远远地低于高层开发的运作成本。而且，他们的忠诚度应该是比高层要高的多的，因为诱惑他们的东西要少的多，他们也更易于满足。
太晚了，做个总结吧！
资源整合使我们发展的必然，没有社会资源的整合运用，我们无法完成我们既定的目标。因为发展到现在我们的客户是在全国分布的。我们做全国的市场不可能有有限的资源去运作。任何一个公司，除非是必需品的垄断性销售，否则都是需要资源整合运营的。再者，资源整合的过程中我们必须要有制衡渠道商的利器。产品的研发等核心环节必须不能下放。产品的品牌我们必须运作到一个非常高的高度——至少是区域第一！否则，我们的资源整合必须要个案的操作，在没有哪个核之前一定要谨慎的操作，因为没有自己的核，一旦整合了，也就没有我们自己了。但是，众森发展到今天可以说已经有自己的核了。下一步就是打破公司围墙束缚，借力打力的过程了！
相信资源运用好，众森必辉煌！品牌塑造起，渠道必牢靠！
闫 俊楠 (俊：英俊 楠：坚固 )
好名字没有统一的标准，个人认为应该包括字形简美、音韵朗畅、意蕴丰富、文化内涵、诗意优美、巧妙别致、新颖少见、五行相补、数理吉祥九个方面。因此，取一个好名需要考虑到宝宝的出生地、家长的期望、长辈要求等等因素。可以参考用字“思”.思者，睿也——《说文解字》，勤于思考者为睿智，故云“学而不思则罔”；作动词则为念也，多指深情之相思向往，如“青青子衿，悠悠我思”；此外还包括德行修养上的追求，《书·尧典》注云：道德纯备谓之思。
“这是简单的回答，希望对你有帮助”
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