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澳柯玛燃气灶的质量是非常好的呀，不管你在燃气灶的外壳上观看，还是从整个燃气灶的内部来看，都可以看到它的优势所在。外观流畅且明亮，简约且光滑。当然了，这都是大多燃气灶都比较具备的一个外表优势，那么最重要的是内部使用的混合管和炉头，都是经过特殊制作而成质量好的很。
澳柯玛燃气灶是澳柯玛集团旗下的产品，澳柯玛集团是全球知名的制冷装备供应商，也是全球制冷家电、环保电动车火和生活家电领先制造商之一。澳柯玛集团成立于1987年，公司自成立以来便以创造美好的产品，为中国制造赢得世界的尊敬为使命，逐步的形成了以电动车、制冷、生活电器为三大支柱的产业，在生活电器的众多产品中，澳柯玛燃气灶是十分优秀的产品，具有优良的性能和质量，受到了众多消费者的喜爱和支持。
澳柯玛集团作为民族品牌，坚持实施以质量塑造品牌，以创新推进、以服务提升品牌的发展战略，树立起了精心早精品，精品铸品牌的质量观念，致力于零缺陷产品的制造。澳柯玛集团
的商标标识是海豚，因为海豚温和而忠实，澳柯玛集团希望能够关爱社会，忠实于用户的价值观;同时，澳柯玛集团还不断的创新和开拓，力求提升消费者们的生活品质，为中国制造赢得世界的尊敬。
澳柯玛燃气灶分为台式和嵌入式两种，产品的种类和造型丰富，可供选择余地大;澳柯玛燃气灶的燃气通路采用三环分控、通过独立的燃气通路，并由特质的阀体分别控制燃气流量，能够很好的达到环保节能的目的，同时对火焰的控制也十分的精确;澳柯玛燃气灶还采用上进风方式，很好的避免了传统燃气灶炉面太高等缺点，也具有了更高的安全性;它的熄火保护采用过的热敏式，安全而方便;同时，澳柯玛燃气灶还具有优质的燃烧器，是其性能提到了很大的提升。
2澳柯玛燃气灶打不着火
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因1、煤气管堵塞供气不畅。
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因2、电池没电或接触不良使脉冲点火器不能点火。
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因3、没煤气或减压阀有故障引致气压过小。
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因4、点火开关有故障(按钮下面两电极有污垢阻隔影响电源接通)。
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因5、喷嘴堵塞。
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因以及处理方法详解
探索澳柯玛燃气灶打不着火的原因6、脉冲点火器的碰针距离过大或碰针有污秽覆盖引致不能点火。
了解了打不着火的原因后，我们又改怎么维修澳柯玛燃气灶呢?
澳柯玛燃气灶的处理方法如下：
澳柯玛燃气灶的处理方法如下：1、检查电池是否有电，如果电池没电换一块新电池就ok，这是最简单的了。
澳柯玛燃气灶的处理方法如下：2、脉冲发生器是点火关键
好进。澳柯玛的工作量不断增大，公司需要不断的招新人，所以说澳柯玛好进。澳柯玛创建于1987年，2000年在上海证券交易所上市。澳柯玛是中国500最具价值品牌，中国制造业500强企业、中国轻工业百强企业。澳柯玛集团以冰柜、冰箱、生活电器等家用产品为核心业务，以商用冷链产品、冷链物流装备、超低温设备、洗衣机、空调、自动售货机等为发展业务。
澳柯玛股份有限公司（600336.SH，以下简称“澳柯玛”），可能现在年轻人知道的不多了。但是这家有30多年历史的公司，曾经是国内冷柜行业的老大，在辉煌时，曾和海尔、海信、双星、青啤被称为“青岛的五朵金花”。
作为一家上市公司，近年来澳柯玛的数据并不好看，而且它的体量和海尔和海信比起来，现在也是数量级的差距。但是，澳柯玛在转型过程中的经历，是企业转型中比较典型的案例，还是值得去研究和了解的。
一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻
澳柯玛的前身，是青岛红星电器集团旗下曾经濒临倒闭的黄海冰柜厂，由于长期经营不善，该厂于1990年背负巨额债务而濒临破产。1990年，35岁的鲁群生主动请缨，于当年3月成为了该厂建厂三年来的第11位厂长，此后将澳柯玛一路推向鼎盛。
故事的开头，和张瑞敏的的海尔有点像，尽管之后两者走向了完全不同的道路。从鲁群生上任到2001年，澳柯玛冰柜产销量位居全国之首，其“电冰柜大王”的形象就是从那时起逐渐深入人心。
那是澳柯玛的高光时刻。时任公司董事长鲁群生一度与海尔张瑞敏、海信周厚健等著名企业家齐名。
2000年，公司上市；2005年，鲁群生被当选CCTV中国经济年度人物，评价为：“全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”
二、艰难的第二曲线探索——澳柯玛的多元化之路
因为国内家电行业竞争已经非常激烈，行业增速也开始放缓。为了在行业极限点来临之前做好布局，鲁群生在2000年开始，启动多元化发展战略。
公司先后上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目，进行了非相关的多元化探索，但是结果并不理想，甚至可以说是拖累了集团的发展。
事后来看，这种非相关多元化的扩展失败似乎是显而易见的。
首先，这些都是相对投资大，周期长的项目，需要大量的资金持续投入。其次，由于是非相关多元化，原有的企业资源无法复用，必须重起一摊，技术、人才、市场都是从头开始。再次，选的这些方向，看起来都有前景，但是介入的时机不一定合适，比如电动车。
结果是这样：在多元化战略启动的5年后，公司于锂电池项目投入资金近2.5亿元，亏损超过1,700万元；于自动售货机项目投入6,000余万元，亏损超过150万元；拟于MP3项目投入3,000万元，但实际在投入150万元后又将业务终止。
除了这些项目直接的亏损，这些需要持续资金供应的高科技产业，随后还导致了公司主业的供血不足，最艰难的时刻，作为当时公司主营业务支柱的空调厂一度陷入停产。
为试图脱离多元化的泥潭，澳柯玛集团从上市公司澳柯玛股份累计挪用了19.47亿元资金。2006年3月，该丑闻曝光；4月，青岛市政府召开新闻发布会，掌舵企业16年的元老人物鲁群生黯然谢幕。
三、如何寻找第二曲线？——分形创新
与澳柯玛一样，海尔和海信等企业，也同样在进行寻找第二曲线，但是这两家都是从相关的多元化开始。
关于如何寻找第二曲线，我们这里介绍一个思维模型：分形创新。
所谓分形，就是指事物在不同的尺度下具有自相似性。比如常见的雪花，还有海岸线，都是大自然分形的体现。
同样的，如果我们放大第一曲线，就会发现在不同的尺寸，比如公司、产品和部件，都可以发现存在着很多小的S曲线。其中的一条S曲线，就有可能成长为第二曲线。
在主营业务，也就是第一曲线的发展中，通过不断的微创新和迭代，就可能产生多个分形，而其中的某个分形，在市场环境发生变化之后，未来可能成长为企业的第二曲线。
举个例子，苹果冲iphone手机中，去掉通话功能，分形出了ipod，而ipod经过迭代，变成了ipad。
所以，在第一曲线中寻找分形，来成长为第二曲线，与去外界找项目，进行像澳柯玛这样的非相关多元化相比，是一种更经济、更有效的转型方法。
为什么？因为分形是在第一曲线中通过微创新和迭代自然产生，如果觉得不错，可以拿出来在市场上小范围验证，走通了闭环的话，就可以投入资源进行第二曲线尝试。这样的话，无论从风险， 还是成本上来看，都远远优于市场上去并购，或者盲目寻找新项目的扩张。
四、专注全冷链——李蔚的转型之路
鲁群生退出澳柯玛之后，由37岁的清华经管硕士李蔚上台接任。
李蔚上台之后，用了三个动作将公司从危局拉回正轨。
第一个动作是止血。 2007年，李蔚将占比公司资产总量近三分之一的累赘产业被砍掉。公司舍弃了5个多亿的应收款，彻底抛放弃了诸如锂电池、LED、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期，在变动中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展地基。
第二个动作是输血。 公司在2009年年底内完成了自身的二次创业，重组后的公司回归制冷主业，并同时逐渐从C端向B端转型，业务重心自此由家用电器向商用及医疗领域偏移。就是在这个时期，澳柯玛不再满足于一般家用制冷水平，他们持续刷新低温记录，零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境看，虽然澳柯玛当时在城市市场正陷于乏力，但他们及时搭上了家电下乡政策的东风下沉到农村市场，为自己争取到了一个难得的喘息之机。
第三个动作是再造。 李蔚试图对公司进行组织和管理文化的再造。他开始严控公司财务出入，通过财务总监派驻的方式，将财务职能从昔日高速发展时期的融资导向转为监管导向。他制定了更为严苛的目标管理考核制度，形成一套不搞个人关系、公平公正拿绩效说话的铁律。“就这么简单，我在企业里没朋友。”他说，“不是我让你下课，是业绩让你下的课。”这种不留情、不妥协的管理风格逐渐使公司运作流程产生了根本性改观。
我们主要来关注他在业务上的转变。
2015年，澳柯玛调整企业定位，李蔚提出“互联网+全冷链”，从提供单一的制冷产品到提供整体的温度解决方案。把企业内部的家用制冷、商用制冷、生物医疗制冷、超低温设备、冷链物流设备等产品事业部，通过冷链平台进行了信息化整合，提供通用的全冷链管理系统。
并将上市公司于当年所募得的超过7亿元资金，悉数投入其旗下智慧冷链工厂、研发中心、冷链物流专用车以及O2O营销管理系统的打造上。
这样做的好处，是提高了产品的通用性和模块化水平，降低了复杂性和产品成本。同时，协同效应也出来了，全冷链对澳柯玛的转型升级起到的推动作用。
目前，公司这一转型已初现成效，冷链服务综合营收增速已高于家电。
五、澳柯玛的分形创新
确定了全冷链的战略之后，澳柯玛在主营业务之内，做了非常多的分形创新。
比如温控茶叶柜、冷冻人或者冷冻胚胎的样本库、与盖茨基金会旗下机构合作制造出的ARKTEK疫苗储存箱、为非洲开发的元冰箱等都是很好的例子。目前，澳柯玛终端设备最高制冷能力已达零下150℃，位居世界前沿。
因为非洲国家经常断电（不少国家一天要断电20多次），即便在南非，政府也只能尽量维持工业用电，为此，澳柯玛开发了适用于非洲市场的“元冰箱”（Metafridge）。
经实地测试，元冰箱在突然遭遇临时断电后，仍能在撒哈拉以南43℃的高温环境中，提供2℃至8℃的稳定保温。如若运行出现故障，它能够自动寻求人工干预，并通过内置遥控硬件传输自我诊断数据，通过声音和光发出警报。
2018年年底，澳柯玛与华大基因合作，建设了国内首座零下86℃自动化超低温生物样本库。在一个几十平米的冷库内，可排列近40万支存有人体样本的试管，并将它们稳定保存30年。
而且，根据市场和客户的需求，澳柯玛还在更多的细分领域进行着持续的分形创新。
六、总结
任何一个行业，由于不可抑制的复杂性、规模限制以及熵增效应，都存在着极限点。而企业要想持续经营，就必须在主营业务达到极限点之前，进行第二曲线的探索和尝试。
对第二曲线的探索，分形创新是一个很好的方法。通过对主营业务的不断微创新和迭代，在公司、产品和业务单元层面，将会出现很多的分形。这些分形，在市场环境发生变化时，结合技术和市场，有可能成长为企业的第二曲线。
李蔚正是通过分形创新来为澳柯玛寻求第二曲线，虽然现在说澳柯玛转型成功还为时过早，但是相对于鲁群生时代，李蔚的战略成功几率，显然更大。
AUCMA是澳柯玛。
澳柯玛创建于1987年，2000年在上海证券交易所上市。澳柯玛是全球知名制冷装备供应商,是一个以"全冷链+互联网"为战略目标的企业集团。
澳柯玛围绕“打造制冷主业核心竞争力”的企业发展战略，澳柯玛不断拓展制冷产业领域，形成了涵盖通用（家用）制冷、商用冷链、生物冷链、超低温设备和装备、冷链物流等的全冷链产业体系；
基于此正式推出“互联网+全冷链”战略，并确立了通过智慧冷链、智慧家电、智能制造“三智”工程及O2O营销平台，满足用户个性化需求，推动公司业务模式和经营模式的转型升级，最终实现全冷链的战略布局。
产业概况
基于全冷链战略，澳柯玛确立了向数字化转型的“1+3+N”战略体系。“1”是指“成为具有全球竞争力的智慧冷链企业”；
“3”是打造“智慧冷链设备制造与销售”、“智慧家电、智能家居制造与销售及智慧社区服务”、“国际贸易及跨境电商服务”三大主业；“N”是围绕主业打造多个场景，实现“产品—场景—生态”的转型升级。
以上就是关于《澳柯玛集团》的内容，最后一品玉知识网小编还是要告诫大家，投资有风险，选择需谨慎，新手前期应该小额进行投资
评论
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