无论是哪种投资，都含有一定的风险，因此各位投资者需要不断学习，将风险规避到最低，本文给大家说说《苏敬轼》，如果想要了解更多的知识，关注我们的网站！
苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（PG）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。
对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？从那时起，苏敬轼的目标就从没改变——将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。
AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。
很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为老大，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的老二。但在中国却正好相反——肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。
2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。
可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。
引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾地区和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。
这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。
进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。
特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的我国台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。
出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。
有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。
但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的 气候。
“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，在中国，目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。
特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁换帅，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。
2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。
此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为 性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措 。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克（David Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述： 苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。 苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。 在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。
很累呀！给点悬赏吧！
肯德基是百胜餐饮集团的下属公司，公司总裁苏敬轼
百胜餐饮集团中国事业部
上海市虹桥路3号港汇中心二座12-19楼
邮编：200030
电话：(86 21) 2407-7777
传真：(86 21) 2407-8888
苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。
自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。
AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。
“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。
如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国化。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。
苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。
自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。
AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。
“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。
如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。
肯德基是百胜餐饮集团的下属公司，公司总裁苏敬轼
百胜餐饮集团中国事业部
上海市虹桥路3号港汇中心二座12-19楼
邮编：200030
电话：(86 21) 2407-7777
传真：(86 21) 2407-8888
苏敬轼，男，中国百胜餐饮集团总裁，中国连锁经营协会评选的2004年中国连锁业七大年度人物中，苏敬轼是其中之一。苏敬轼当选的理由是：他提出“立足中国、融入生活”本土化发展战略，让肯德基全面融入中国人的生活当中。
自1998年正式出任中国百胜总裁至今，苏敬轼一直致力于将百胜旗下的肯德基发展成中国餐饮业第一品牌。如今，肯德基在中国餐饮业市场已遥遥领先，而中国肯德基的利润占到全球肯德基利润的三分之一。随着海南三亚肯德基餐厅不久前的开业，肯德基在中国达到了1200家。老对手麦当劳在中国的开店数只是它的一半。
AC尼尔森公司几年前就调查到，肯德基是在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳，名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位。
“从1987年进入中国，在北京前门开设中国第一家肯德基店，到三亚的第1200家店，我们只用了17年时间，目前肯德基更是以每年200余家的速度发展。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼归结说，这是肯德基长期以来坚持倡导的食品健康政策奏效，使肯德基在中国高速发展，并不断拉大与竞争对手的距离。
苏敬轼祖籍山西，生于台湾。1989年，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
在加入肯德基之前，苏敬轼曾效力宝洁（P＆G）公司德国和台湾分公司。他早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位（MBA）。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。“我惟一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。肯德基调查后认为，消费者光顾的最大一个因素是便利性，而这只有通过不断的开店来实现。
如今，肯德基的年开店数超过250家，已经进入的城市增加到260多个。苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率，其中，肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”，还不能算是苏敬轼的全部追求，关爱员工、取得合理的利润，也是他的关注点。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点。对管理人员的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。他正越来越信赖本地员工。
“我们的盈利状况不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次强调。百胜供应链管理效率高，肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出，形成良性循环。百胜还开始了特许经营，目前肯德基的加盟店，大约占其总数1200家的5％。每家加盟费至少在800多万元人民币左右。
苏敬轼承认，肯德基在中国市场上发展迅速，跟顾客口味有关。欧美人喜欢牛肉食品，但中国人则较喜欢吃鸡。作为洋快餐的肯德基，也越来越中国化。
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得更彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。
苏敬轼深谙此道。在他看来，肯德基刚进中国时，可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求。“肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。”苏敬轼说。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》，以期逐渐消除人们的不良印象。肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品，如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷，等等。
营销上也很有一套。由上海总部统一策划部署，海报贴在哪儿都规定好，每个店照做就是。围绕经营理念，肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页，向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划，引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛。肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳。肯德基给希望工程捐了不少款，还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金。
竭尽全力实施本土化策略，不断求新求变以满足中国消费者的需求，这就是苏敬轼的高明之处。他引领洋快餐走出一条中国之路。
以上就是关于《苏敬轼》的内容，最后一品玉知识网小编还是要告诫大家，投资有风险，选择需谨慎，新手前期应该小额进行投资
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